Post-Covid betriebliche Weiterbildung

In der Summe hat die deutsche Wirtschaft in 2019 gemäß dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln 41,3 Milliarden Euro in betriebliche Weiterbildung investiert. Das waren bezogen auf die ca. 45 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland fast 1.000 Euro pro Erwerbstätigem und Jahr.

Zum Vergleich: die 41 Mrd. Euro entsprechen in etwa dem gesamten Verteidigungsbudget der Bundesrepublik Deutschland oder 1,2% vom Bruttoinlandsprodukt. Das ist viel Geld. Ist es auch gut investiert?

Lassen Sie mich, bevor ich auf die Auswirkungen der Pandemie komme, noch zwei weitere Statistiken bemühen, um diese Frage zu beantworten.

Es gibt zwar ca. 45 Millionen Erwerbstätige in Deutschland, aber laut der der Studie „Weiterbildungsverhalten“ des BMBF haben in 2018 nur 35% der Erwachsenen zwischen 19 und 64 Jahren von betrieblicher Weiterbildung partizipiert. Oft erhalten nämlich Beschäftigte in „einfachen“ Positionen, Teilzeitbeschäftigte und Beschäftigte Ü50 gar keine Weiterbildung über den Betrieb.

Die Frage des Transfers dieser Weiterbildung in die betriebliche Praxis ist komplex. Robert O. Brinkerhoff, einer der führenden Experten in der Evaluierung der Wirksamkeit von Training  schätzt aber in seinem Buch von 2016 „Transferförderung in der betrieblichen Weiterbildungspraxis: Warum transferfördernde Maßnahmen (nicht) implementiert werden“ dass nur 15% der Lerninhalte betrieblicher Weiterbildung dauerhaft in der betrieblichen Praxis genutzt werden

Also: nur 15% von 35% = (etwas über) 5% der Beschäftigten werden wirksam betrieblich weiterentwickelt (vor der Pandemie). Das ist nicht gerade viel, angesichts der vorgenannten Höhe der Ausgaben!

Einfluss der Corona-Pandemie

Wie wir alle spüren, hat die Corona-Pandemie den Status quo der Arbeit, aber auch und besonders der betrieblichen Weiterbildung deutlich und nachhaltig verändert. Die Pandemie hat gezeigt, dass vieles, wie Homeoffice und „hybrides Arbeiten“, aber ebenso digitales Lernen, viel einfacher und umfangreicher umsatzbar ist, als vorher eingeschätzt wurde. Außerdem hat sich durch die Pandemie auch die Erwartungshaltung der Mitarbeiter ggü. dem Unternehmen und dessen Angeboten verändert. Die entsprechenden Fachbegriffe sind „Employee Experience“ und „Learning Experience“, die beschreiben, dass Unternehmen ihre Angebote verstärkt – wie auch ggü. Kunden – an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausrichten müssen, um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein.

Die Fosway Group, eines der führenden europäischen Analyseunternehmen im Bereich Personalmanagement, kommt in der Studie »Wie verändert COVID-19 die betriebliche Weiterbildung?«, zu dem Schluss, dass »Weiterbildung nach der Pandemie NIE MEHR zu der Situation vor der Pandemie 2020 zurückkehren wird!«.

Konkret kommt die Studie zu den folgenden Zahlen:

  • 94 % der L&D-Experten geben an, ihre L&D-Strategie ändern zu müssen.
  • 71 % verzeichnen eine erhöhte Nachfrage nach digitalem Lernen seitens der Mitarbeiter.
  • 82 % geben an, dass die Nachfrage nach digitalem Lernen sich seitens der Führungskräfte erhöht hat.

Vorteile digitaler Lernformate

 

  • E-Learning kann spezifisch bereitgestellt werden, bezogen auf Präferenzen und individuelle Lernziele des Lernenden sowie einen konkreten Lernkontext und -bedarf.
  • Digitale Inhalte stehen immer zur Verfügung, unabhängig von Raum und Zeit.
  • Richtig genutzt ist der Lerntransfer (die Wirksamkeit) höher durch Personalisierung und Wiederholung.
  • Der Zeitaufwand für das Lernen ist beim E-Learning optimiert, insbesondere im Vergleich zum Präsenzlernen.
  • Lerninhalte sind skalierbar und können problemlos für ein größeres Lernpublikum zur Verfügung gestellt werden. Das ist insbesondere für Compliance-Schulungen wichtig und wenn es (mal wieder) schnell gehen muss.
  • Digitale Lerninhalte sind stets aktuell, was leicht über deren Abruf über „die Cloud“ möglich wird.

Woran liegt es dann, dass gemäß Statista Digitale Lernprodukte bisher mit 1,3 Mrd. Euro nur etwas über 3% der Gesamtausgaben für betriebliche Weiterbildung ausmachen? 

Missverständnisse und ungenutzte Potentiale bzgl. digitalem Lernen

Die meisten Protagonisten in den deutschen Unternehmen (die ich kenne) stellen sich unter digitalem Lernen eine Videokonferenz vor, in der eine/r spricht und zeigt und die Teilnehmer zum überwiegenden Teil eher passiv zuhören und konsumieren.

Ein solches synchrones Setting (bei den Trainingsanbietern wird der Begriff „Live-Online“ verwendet) entspricht seit Pandemiebeginn der häufigsten Übertragung von Lernkonzepten aus dem Präsenz- in den digitalen Raum und war während der Pandemie – pragmatisch gesehen – auch realistischte und schnellste Möglichkeit, um weiterhin Schulungsmaßnahmen durchführen zu können. Daneben sind Videokurse vielen Verantwortlichen bekannt, die aber immer wieder zu vielem Ausprobieren aber geringeren Abschlussraten führen.

Die Möglichkeiten, die „Lernerfahrung“ in digitalen Settings zu erweitern, durch z.B.

  • asynchrone Vorbereitung von Lerninhalten im Selbststudium
  • Interaktion und anwendungsbezogene Vertiefung der Lerninhalte durch soziales Lernen in der Gruppe mit und ohne einen Trainer
  • Modularisierung und Personalisierung der Inhalte (Mikrolearning) und
  • die Nutzung von Lernanalytik

wurden und werden bisher kaum genutzt. Ich schätze, dass dies auch an den noch nicht vorhandenen digitalen Kompetenzen der Trainer und Trainingsverantwortlichen liegt, die solche Angebote einkaufen und bereitstellen müssen.

Sehr aufschlussreich ist die Liste der nach Einschätzung des World Economic Forums bis 2025 relevanten Kompetenzen, von denen ich die ersten fünf benenne:

  1. analytisches Denken und Innovation
  2. aktives Lernen und Entwicklung von Lernstrategien
  3. Lösung komplexer Probleme
  4. kritisches Denken
  5. Kreativität, Originalität und Initiative

Diese sind erforderlich für die Mehrzahl der Mitarbeiter, damit wir die Transformation in digitale und klimaneutrale Unternehmen und Geschäftsmodelle angesichts globaler Konkurrenz schaffen.

Zunächst einmal sind jedoch die Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen gefordert, die sich und ihre bisherige Art der Arbeit hinterfragen müssen gefolgt vom Lernen und „fit machen“ für die aktuellen Herausforderungen,

Wie kann es besser laufen?

Wir  befinden uns in einer bedeutenden Transformation unserer Gesellschaft, die bezogen auf den Aspekt des Lernens und der Lernkultur, aus meiner Sicht nur gelingen kann, wenn wir auch die folgenden Grundannahmen in Frage stellen und ggf. reformieren:

  1. Lernen muss sich – anstelle einer einmaligen, oder mehrmaligen Intervention – zu einem dauerhaften Teil unseres Arbeitens (und Lebens) entwickeln.
  2. Dafür brauchen Mitarbeiter Freiräume: fest allokierte Lernzeiten und bezahlte (unkontrollierte) Arbeitszeit, um sich außerhalb der direkten Arbeitsaufgaben dem Lernen zu widmen, neue Dinge und Methoden auszuprobieren und so vielleicht auch ein erstes selbsterstelltes Lernvideo für die Kolleginnen und Kollegen zu erstellen.
  3. Auch die Rollen und Verantwortlichkeiten müssen sich ändern, da die Entwicklung und Bereitstellung von Lerninhalten nicht mehr nur in den Händen der Personalabteilung und externer Dienstleister liegt, sondern gemeinsam geleistet werden muss und auch der Lernerfolg sich nur einstellt, wenn auch die Führungskräfte diesen erkennen, einfordern und aktiv darauf hinwirken und zudem soziales Lernen im Unternehmen Standard wird und von allen Stakeholdern – dazu gehören auch die Sozialpartner – beherzt unterstützt wird. Die Personalabteilung und die Weiterbildungsverantwortlichen sind Planer, Wegbereiter und Unterstützer in einem modernen Weiterbildungssystem, aber nicht mehr (Allein-)verantwortliche.
  4. Eine solch umfangreiche Neuorientierung der betrieblichen Weiterbildung kann nur gelingen, wenn alle Maßnahmen einen erkennbaren Bezug zur Strategie des Unternehmens haben und von der Geschäftsführung unterstützt werden. „Business-Kontext“ mit klaren Zielen hilft im übrigen immer bei der Einführung von Lernlösungen! Es geht nicht um solche Lösungen als Selbstzweck, sondern fallweise um höhere Compliance, Risikominimierung, besseres Onboarding, verbesserte Führung und Kommunikation, schnellere Entwicklungszyklen, etc. und gute Lernlösungen helfen dabei, dies zu erreichen.
  5. Wichtig ist auch eine Sichtbarmachung und Verantwortung der Betriebe für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Was meine ich damit: wenn absehbar ist, dass die derzeitige Aufgabe der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters wegfällt, braucht es einen konkreten und vereinbarten Plan, durch Qualifizierung die Weiterbeschäftigung dieses Mitarbeiters im Unternehmen nach einer möglichst kurzen und intensiven Qualifizierungsphase sicherzustellen. Für kleinere und Mittlere Unternehmen gibt es hierzu umfangreiche bis voll-umfängliche Förderung über das „Qualifizierungschancen- und Arbeit-von-morgen-Gesetz“!
  6. Für alle Stakeholder der betrieblichen Weiterbildung, aber insbesondere für die Personalabteilung ist letztlich eine Neugierde und Offenheit ggü. HR-Technologie wichtig, da nicht nur Lermanagement und Lernerfahrungssysteme, sondern auch ernsthaftes „Gaming“ sowie virtuelle und erweiterte Realitäten für die Lernerfahrungen der Zukunft entscheidende Erfolgsfaktoren sind. 

Lern-Ökosysteme

Die Technologie bringt mich auf einen abschließenden Aspekt der Veränderung des betrieblichen Lernens und der Zusammenarbeit in den Unternehmen.

Die (betriebliche) Weiterbildung der Zukunft wird einem offenen Ökosystem ähneln mit drei Säulen:

  1. Vielfältige Lerninhalte
    1. externe Lerninhalte z.B. von Lecturio, LinkedIn-Learning oder der Haufe-Akademie und freie Inhalte z.B. von YouTube oder TED, die zugänglich gemacht werden, ggf. mit Lernempfehlungen oder Lernpfaden, die auf eine bestimmte Zukunftsqualifikation hin begleiten.
    2. Interne „Lernschätze“ aus dem Unternehmen: das sind benutzergenerierte Inhalte, Erfahrungen, aber vor allem auch Inhalte aus vielfältigen Dokumenten und Systemen irgendwo im Netzwerk des Unternehmens (z.B. aus MS-Teams oder Powerpoint, oder Pdf’s), die ein solches Ökosystem zugänglich macht
  2. Einen „Lernmarktplatz“, der wie in einem „social-network“ Mitarbeiter mit gemeinsamen Zielen zum Lernen und Arbeiten miteinander
  3. Ein „Marktplatz“ von Entwicklungsmöglichkeiten „on-the-job“ mit Empfehlungen und Bewerbungsmöglichkeiten für Zusatzaufgaben, Herausforderungen und  Projekte.

People Analytics & Automatisierung

Für den Erfolg eines Lern-Ökosystems der Zukunft ist die Nutzung von Lerndaten entscheidend. Es hat sich in den Unternehmen gezeigt, dass ohne eine konsequente Steuerung viele Lernreisen von den Nutzern zwar begonnen aber oft nicht beendet werden, wenn sich dem Lernenden nicht die Notwendigkeit hierzu im Kontext ergibt.

Wesentliche Elemente der Analytik und Automatisierung sind:

  • Eine (weitgehend) automatische Kuratierung und Aktualisierung von Inhalten
  • Kontextbezogene Push-Hinweise für die Nutzer
  • Dashboards, die Lernaktivitäten und Fortschritt zeige

 

Empfehlung für die Praxis:

  • Greifen Sie im Unternehmen ein aktuelles Geschäftsthema auf, ein (Compliance-)Thema, Risiko oder Potential, das mit Weiterbildung zu tun hat.
  • Skizzieren Sie die eine mögliche Lösung hierzu und die dafür notwendigen Maßnahmen und Investitionen. Erstellen Sie einen Business Case, der in Zahlen zeigt, dass die Investition lohnt. Das schult übrigens ungemein und hilft Ihnen später in der Argumentation.
  • Bilden Sie ein Team aus motivierten Freiwilligen im Unternehmen, idealerweise unter Einbeziehung von Vertretern der Sozialpartner, der IT und der Unternehmenskommunikation.
  • Machen Sie einen längerfristigen Plan und versuchen Sie kurz- und mittelfristig Meilensteine zu erreichen. So zeigen Sie Erfolge auf und erhalten die Motivation.
  • Kommunizieren Sie Ihre Erfolge.

 

[Quelle für das Titelbild: Microsoft]

 

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