Ausgangssituation
Durch die Covid Pandemie und damit einhergehend hat sich die Bedeutung von Befragungen als Kontaktmedium zum Mitarbeiter weiter erhöht. Das hier beschriebene Projekt entstand noch vorher, in einer Zeit, wo dynamisch wachsende kleine und mittelständische Unternehmen irgendwann eine Mitarbeiterbefragung „brauchen“ als Gradmesser für Führung und den Erfolg von organisatorischen Maßnahmen, die irgendwann notwendig sind, wenn die Gründer bzw. Inhaber ein Unternehmen nicht mehr direkt und selbst steuern können, sondern gezwungen sind, dies über fähige und gut integrierte Führungskräfte zu machen.
In diesem Fall handelte es sich um einen Hersteller von Spezialmetallen mit etwas über 300 Mitarbeitern, einem vollkontinuierlichen 3-Schicht-System und einer sehr guten Marktposition.
Ziele:
In einem Vorgespräch mit der Geschäftsleitung wurden die folgenden sechs Diagnosebereiche identifiziert, zu denen Fragen gestellt werden sollten.
- Zufriedenheit mit jeweiligen Führungskräften
- Wie gut fühlen sich die Mitarbeiter informiert?
- Arbeitszufriedenheit
- Verbundenheit mit dem Unternehmen
- Inputs zu Stärken und Schwächen des Unternehmens
Ergänzend zur Arbeitszufriedenheit sollten auch Fragen zur Beurteilung psychischer Gefahren bei der Arbeit in die Befragung eingebunden werden, was durchaus Sinn macht. Typischerweise lassen sich diese Gefahren in vier Merkmalsbereiche gruppieren, manchmal auch fünf Bereiche, wenn man zusätzlich die Belastungen durch „neue Arbeitsformen“ betrachtet.
Merkmalsbereiche
- Arbeitsinhalt/Arbeitsaufgabe
- Arbeitsorganisation
- Soziale Beziehungen
- Arbeitsumgebung
manchmal zusätzlich: neue Arbeitsformen
Info:
Psychische Gefahren am Arbeitsplatz
Hier ist ein Ausschnitt der psychischen Gefahren für den Merkmalsbereich ARBEITSUMGEBUNG.
Der Berater erstellte Ideen zu entsprechenden Fragen. Für die konkrete Auswahl und Ausformulierung der Fragen wurde ein ½-tägiger Workshop mit einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitern inkl. der Vertreter des Betriebsrats durchgeführt.
Die Ergebnisse sollten für jede Frage sowohl eine Übersicht über die Zufriedenheit der Mitarbeiter insgesamt in den einzelnen Fragebereichen liefern, auch Informationen über die Bewertung in den einzelnen Bereichen und damit indirekt auch über die Führungskräfte der Bereiche durch ihr Team.
Herausforderungen
Das Thema Datenschutz und Vertraulichkeit ist immer ein berechtigtes Anliegen der Mitarbeiter in den Unternehmen. Das gilt besonders dann, wenn eine solche Befragung zum ersten Mal durchgeführt werden soll.
Anonymität
Zur Wahrung der Anonymität der Teilnehmer darf durch Kombination von Auswertungsmerkmalen in keinem Fall eine kleinere Mitarbeitergruppe identifizierbar sein, als eine solche von 3-5 Mitarbeitern. In der Praxis ist es üblich, die Ergebnisse von Gruppen unterhalb dieser Schwelle erst in der nächsthöheren Auswertungsebene zu analysieren. Wichtig ist dieser Aspekt auch besonders bei sogenannten Zusatzfragen. Diese kommen oft bei Online-Auswertungen zum Tragen, wenn z.B. bei negativer Beantwortung von Fragen in einem zweiten Schritt explizit nach Gründen gefragt wird. Derartige Zusatzfragen können aber unter Umständen eine grundsätzlich geschaffene Anonymität aufheben, wenn hierdurch das Bewertungsraster zu feinmaschig wird. In diesem Zusammenhang ist es zur Bildung einer validen Vertrauensbasis der Teilnehmer wichtig, gegenüber diesen deutlich klarzustellen, ob Daten- sollte die Anonymitätsschwelle von 3-5 Mitarbeitern unterschritten werden nicht ausgewertet, oder – besser – gar nicht erhoben werden oder auf technischem Wege -gleich im Ersten Auswertungsschritt „anonymisiert“ werden in dem sie der nächsthöheren Auswertungsebene zugeschlagen werden. Die Freiwilligkeit der Teilnahme bedeutet, dass die Tatsache, ob ein Mitarbeiter an der Befragung teilnimmt, freiwillig sein sollte und nicht überprüft wird. Um Doppelabstimmungen einer Person zu vermeiden, ist es sicher möglich, bei einer Online-Befragung einen Link zu generieren, der nur einmal gültig ist. Umgekehrt darf dies aber nicht zu einer Überwachung führen, wer schon an der Befragung teilgenommen hat. Eine offene und transparente Kommunikation zu allen Aspekten der Datenverwendung ist essentiell, sowohl um eine hohe Teilnahmequote zu generieren, als auch die Offenheit und Ehrlichkeit der Antworten sicherzustellen.
Selbstverständlich unterliegen hierbei auch im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung erhobene Daten den Anforderungen der DS-GVO und des BDSG. Die Datenverarbeitung muss insofern gerechtfertigt sein. Werden die Daten im „Beschäftigungskontext“ im Sinne von Artikel 88 EU DS-GVO bzw. für „Zwecke des Arbeitsverhältnisses“ (§26 BDSG) erhoben, stellt dies einen Erlaubnistatbestand im Sinne dieser Gesetze dar und eine Einwilligung der betroffenen Mitarbeiter ist nicht erforderlich. Alternativ kann eine Rechtfertigung durch Einwilligung oder per Betriebsvereinbarung.
Vertrauen, Vertraulichkeit und Datenschutz
Der Erfolg der Mitarbeiterbefragung hängt von der Vertraulichkeit der Datenverwendung im Sinne eines psychologischen Faktors – Vertrauen der Teilnehmer – und auch von der Einhaltung datenschutzrechtlicher Vorgaben ab. Um Vertrauen in die Vertraulichkeit der erhobenen Daten zu erzielen, sind die folgenden drei Punkte von Bedeutung:
- Anonymität,
- Freiwilligkeit und
- Transparenz
Eine weitere Herausforderung war es, die vielen Mitarbeiter des Unternehmens im kontinuierlichen Schichtbetrieb und ohne Arbeitscomputer zu erreichen. Es zeigte sich, dass man „zwei Fliegen mit einer Klappe“ schlagen konnte, über den Durchführungsweg einer TED-Befragung.
TED-Befragung
Zur Aktivierung der Mitarbeiter sind auch interaktive Gruppenbefragungen zu bestimmten Themen mit Tele-Dialog-Systemen („TED“ – ähnlich wie vor vielen Jahren vom ZDF entwickelt und in den Sendungen Wetten Dass und ZDF Hitparade zur Publikumsbeteiligung eingesetzt) möglich, bei denen die Befragten in der Gruppe die Ergebnisse der Befragung nach jeder Frage unmittelbar auf einer Leinwand sehen und in Echtzeit, moderiert durch Mitarbeiter des Personalbereichs oder auch durch Betriebsräte, in anonymer Kenntnis aller Meinungen im Raum über Probleme und deren Ursachen diskutieren und gemeinsam Lösungsideen entwickeln.Da bei einer solchen Befragung eine Rückverfolgung nur bis zur Befragungsgruppe möglich ist, also nicht mehr bis auf einzelne Mitarbeiter, ist sogar ein Geräteaustausch in den Gruppen problemlos möglich. Das überzeugt auch besonders skeptische Mitarbeiter von der Vertraulichkeit.
Lösungsansätze
Die TED Befragung war auch ein gutes Argument ggü. dem Betriebsrat (BR), dem die Möglichkeit gegeben wurde, eigene Vertreter in die Befragungsgruppen zu entsenden. Über diese BR-Entsendeten bestand dann auch die Möglichkeit, bei eher negativen Befragungsergebnissen konkret nach Gründen zur Verbesserung zu fragen, die dann anonym lediglich den Befragungsgruppen.
MITBESTIMMUNG BEI MITARBEITERBEFRAGUNGEN
Inwiefern der Betriebsrat vor einer solchen Mitarbeiterbefragung zu beteiligen ist, richtet sich insbesondere danach, ob die Erhebung individueller Mitarbeiterinformationen beabsichtigt ist oder auch technisch möglich ist.
Sind die Fragen nicht personenbezogen oder konkreten Mitarbeitern zuzuordnen, besteht in der Regel kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats (siehe auch BAG v. 21.11.2017 – 1 ABR 47/16). Ein Mitbestimmungsrecht nach § 94 BetrVG sollte hierbei regelmäßig ausscheiden.
Ein mitbestimmungspflichtiger Personalfragebogen liegt nur dann vor, wenn sein Gegenstand die formularmäßige Zusammenfassung von Fragen über die persönlichen Verhältnisse, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person ist. Die Mitarbeiterbefragung im vorbenannten Sinne möchte hingegen Meinungen der Belegschaft aggregieren und auswerten. Setzt der Arbeitgeber für die Mitarbeiter-Befragung indes technische Einrichtungen ein, die eine Verhaltenskontrolle erlauben, kann eine Mitbestimmung nach§ 87 I Nr. 6 BetrVG in Betracht kommen.
Zu beachten ist, dass der Betriebsrat nach § 80 II BetrVG vom Arbeitgeber Auskunft über die Auswertung der Befragung verlangen kann, wenn die hinreichende Wahrscheinlichkeit besteht, dass die dabei gewonnenen Erkenntnisse Aufgaben des Betriebsrats betreffen. Der Betriebsrat hat also in der Regel ein lnformationsrecht.
Es wurden im Rahmen der TED Befragung (Video) unter 50 Fragen gestellt, um die Befragung etwa in 45 Minuten durchzuführen. Neben dem „sozialen“ Aspekt dieser Durchführungsform (man sieht die Ergebnisse der Gruppe sofort und kommt darüber in der Gruppe ins Gespräch) kann man auch Nähe und Respekt den Mitarbeitern gegenüber zeigen, die ihre Stimme abgeben, weil man als fragendes Unternehmen sprichwörtlich „zu den Mitarbeitern geht“ in die Nähe deren Arbeitsplätze. Das gilt besonders, wenn die Mitarbeiter in einem Schichtsystem arbeiten, so wie in diesem Fall, und die Befragung auch vor der Spätschicht ab 21:00 Uhr und nach der Nachtschicht ab 6:00 Uhr erfolgt.
Die Befragung sollte freiwillig aber bezahlte Arbeitszeit sein. Damit ergeben sich, zusammen mit der Nähe zu den Mitarbeitern, bei einer TED-Befragung meist Teilnahmequoten deutlich über 80%, wesentlich höher, als dies bei anderen Befragungsformen üblich ist.
Kommunikation und Auswertung
Kommunikation sollte bei Mitarbeiterbefragungen ein offener, breiter und kontinuierlicher Prozess sein. In diesem Fall geling dies besonders gut, da viele Mitarbeiter ja bereits bei der Formulierung der Fragen in der vorgelagerten Fokusgruppe beteiligt waren.
Es entstand auch generell ein Interesse an der „TED“-Durchführungsform. Welches sich noch aus den ersten „live-Berichten“ nach den ersten Befragungsgruppen erhöhte und möglicherweise auch zu einer besonders hohen Teilnahmequote führte.
Im konkreten Fall konnte die Befragung in etwa 40 Gruppen in drei aufeinanderfolgenden Tagen durchgeführt werden.
Eine solch kompakte Auswertung führt auch zu einem Handlungsdruck seitens der Unternehmensleitung, auch die Ergebnisse rasch nach der letzten Befragung zu veröffentlichen. Technisch und organisatorisch ist dies nie ein Problem und ich empfehle immer, die Ergebnisse, die bei einer TED Befragung sicher in der Folgewoche vorliegen auch zeitnah‘ zu kommunizieren.
Das kann in einem ersten Schritt durch eine allgemeine Rückmeldung zu den Gesamtergebnissen erfolgen zusammen mit Dank für die Beteiligung an der Befragung und ggf. einer Auflistung der Top-5 am besten beurteilten Themen und Flop-5 Themen, wo es das größte Verbesserungspotential gibt.
Follow-up
Aus der Befragung ergaben sich in einzelnen Bereichen deutliche Verbesserungspotentiale, Z.B. bei der Kommunikation und Führung. Er war wichtig und wurde seitens der Mitarbeiter auch anerkannt, dass die Unternehmensleitung diese Punkte klar in der Kommunikation heraushob, verbunden mit Maßnahmen (in diesem Fall Schulungen) und einer Zeitschiene, bis wann die Leitung durch die Maßnahmen eine Verbesserung in diesen Feldern erwartete.
Indirekt können und sollen bei Mitarbeiterbefragungen auch die Führungskräfte in den einzelnen Bereichen bewertet werden in Bezug auf ihre Führungsleistung, also Respekt, Vertrauen, Kommunikation, Effektivität und andere Aspekte.
Es ist wichtig, hierbei den Potentialaspekt zu betonen, gerade bei Führungskräften mit unterdurchschnittlichen Befragungsergebnissen im Unternehmensvergleich und vielfältige Unterstützungsangebote (Schulungen, Coaching, Mentoring) zusammen mit ausreichend Zeit bereitzustellen, damit die eigene Führungsleistung verbessert werden kann.
Empfänger der Einzelergebnisse von Gruppen, die Rückschlüsse auf die Leistung einzelner Führungskräfte ermöglichen, sollten auch nur diese Führungskräfte selbst und deren Führungskräfte sein.
In einer regelmäßigen Kommunikation (ca. alle drei Monate) im Anschluss an die erste Berichterstattung wurde über den Status der allgemeinen Maßnahmen berichtet, ohne auf individuelle Maßnahmen und Führungskräfte im speziellen einzugehen.
[Quelle für das Titelbild: www.tinypulse.com]
0 Kommentare